■要約≪ローマ人の物語10≫

今回は塩野七生氏の「ローマ人の物語」を要約していきます。10は「ユリウス・カエサル・ルビコン以前」の下巻です。8年間のガリア遠征を通じてカエサルは脅威であるゲルマン民族を抑制しながらガリア領（現フランス・スイス）をローマ帝国の属領に組み込むことに成功します。その最中、ローマ本国の元老院派との対立を深め、三頭政治が崩壊しカエサル軍は国賊扱いされながらルビコン川を越えていくまでの過程を扱います。

「ローマ人の物語10」

■ジャンル：世界史・歴史小説

■読破難易度：低（非常によみやすい文体で書かれており、一部物語調なのでサクサク読めます。世界史の教科書や地図を手元に置いて読むとわかりやすくなります。）

■対象者：・ヨーロッパの歴史について興味関心のある方

　　　　　・ローマの栄枯盛衰の変遷を詳しく理解したい方

≪ローマ人の物語8・9（ユリウス・カエサル・ルビコン以前）は下記≫

■要約≪ローマ人の物語8≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪ローマ人の物語9≫ - 雑感 (hatenablog.com)

≪参考文献≫

■ローマ人盛衰原因論

■要約≪ローマ人盛衰原因論≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■ガリア戦役六年目～八年目

・カエサル率いるローマ軍は四個軍団からスタートして最初の2年で八個軍団になりルッカ会談を経て十個軍団となっていました。ガリア北東部攻略に焦点を定めてカエサル率いるローマ軍は動いており、ネルヴィ族を攻撃し講和を持ち掛けた後には最大勢力であるトレヴェリ族を攻撃し、反乱の首謀者であるエブロネス族長アンビオリクス掃討を進めました。この期間はゲルマン民族領土が近くにある中で抵抗勢力と一部結託する動きを見せ、ゲルマン民族はガリア領土制圧の抑止力として立ちはばかりました。ガリア民族は定住・農耕型であるのに対し、ゲルマン民族は狩猟・移動型であり「ゲルマンよりもガリアをローマ化するほうが筋良く領土拡大できる」という見立てがカエサルにはありました。その為、ライン川を越えてゲルマン民族を威嚇しガリア攻略に戻るなどの工夫を凝らして進めていくこととなりました。

・ガリア戦役七年目はガリア民族が一斉に放棄してローマへ反戦体制を掲げる年となります。ガリア反乱軍は中央部へ結託・蜂起し兵糧攻めをする形でカエサル率いるローマ軍に抵抗の動きを示しました。ガリア反乱軍の総大将はヴェルチンジェトリックスという将軍であり、非常に誠実であり、頭の切れる将軍であり、カエサルと均衡を保つことのできるような将軍の器であった人物とされたようです。オーヴェルニュ族の族長でありガリア総大将であるヴェルチンジェトリックスは族の首都であるジェルゴヴィアに籠り、ローマの同盟的な存在であったガリア兵ヘドゥイ族の内乱をうまく活用してカエサル率いるローマ軍と対峙しました。前半はローマ同盟にあるヘドゥイ族の同盟離脱に成功し、兵糧攻めでじり貧を狙う構成を構築することができたローマ反乱軍ですが、圧倒的な勝利や大義名分のない多国籍軍であった為、結託力に欠け南欧での衝突における敗北を機に一気に体制を変更して都市アレシアに籠るという動きを見せました。アレシア攻城戦は兵糧攻めをローマ軍が展開することで逆にガリア軍がじり貧になる展開を見せました。尚、アレシア攻城戦は「五万のローマ軍VS三十四万のガリア連合軍」という構図でした。中央の丘での均衡を巧妙に活用し、背後から襲い掛かるという戦術の妙でカエサル率いるローマ軍はガリア連合軍を打ち克つことに成功し、ガリア最大勢力ヘドゥイ族とオーヴェルニュ族の主要勢力に降伏を強いるという形で守備陣営を盤石なものにしてガリア領土の統治を進めていくきっかけとしました。

・ガリア戦役八年目はアレシアの戦いの戦後処理としてガリアとの同盟関係を強固にしていく年となりました。カエサルは「現地の身分制度を最大限尊重しながらローマ帝国内部に組み込む」という構想を描き、ローマ化は有力家系の子息をローマ・南仏に留学させるという形式と通商をローマ帝国内部に組み込むが思想信条の自由は担保・最低限の国防に関わる納税だけを強いるというやり方で対峙しました。

■カエサル不在のローマ帝国内で起きていたこと

・ガリア戦役六年目に三頭政治の一角をなすクラッススがパルティア遠征に赴きます。パルティアは現在のイランイラクにあたる中東の大国として長らくローマの脅威となっていました。東欧～中東地域とヨーロッパ文明の関係はアレクサンドロス大王が平定をしてから現地勢力が盛り返し、ポンペイウスが東欧地域はローマ帝国属領内部に取り込むことに成功・中東地域はこれからといった状態でした。クラッススは軍事の功績とリーダーシップ・シンプルな戦略戦術スキルが災いしてパルティア遠征にて戦死すると共に、ローマ軍に多大な被害を与えてしまいます。これを機に三頭政治は崩壊し、ポンペイウスとカエサル・元老院派というパワー均衡になります。

・カエサルがガリア領を統一する最中、ローマは元老院派と民衆派で世論が二分されていました。元老院派は寡頭政治を理想とし、独裁官のような体制を回避することを重視していました。ポンペイウスと元老院の息の根がかかったメテルス・スキピオの二名による執政官体制になり、ポンペイウスは元老院派に近づくことになりました。ポンペイウスは自身がもつ虚栄心を元老院派のキケロや小カトーにそそのかされて元老院派へ取り込まれることになりました。「属州統治に従事するものはローマ首都の政治機関にアクセスできない」というガバナンスコードの中で、カエサルは元老院派の結託に対抗するために護民官勢力を金で買収する動きを見せました。護民官クリオ→マルクス・アントニウスとカエサル派で固めて対抗し、じわじわと「元老院・ポンペイウスvs民衆・カエサル」の構図に世論は傾きました。

・カエサルをガリア領統治から解任する元老院の法律を護民官が拒否権を行使して抑止する局面が進み、ついに元老院はカエサルおよび護民官を国賊とみなす元老院最終勧告を出しました。カエサルはマリウス率いるローマ軍の暴動により親族が皆殺しにされた生い立ち故に元老院体制を終わりにして新たなローマ政治体制を構築することを人生のミッションとしており、その思想に従い葛藤しながらも属領とローマ本国の境目であるルビコン川を渡り、ローマ本国およびポンペイウス軍と戦うという道を決断することとなります。

【所感】

・圧倒的な兵力差・制約条件の中で八年の月日を用いてゲルマン民族を抑圧しながらガリア民族のいるガリア領土を完全にローマ帝国内部に組み込むことに成功したカエサルの偉業は圧巻でした。カエサルは「ガリア戦記」にて淡々と記述し、民衆を鼓舞する・後代まで受け継がれる文学作品を生みだすという功績もありカリスマ性が際立つものです。著者が特別視して多くのページを割いてカエサル関連を描くことも納得というような内容です。

・スキピオによるスペイン・ポンペイウスによるギリシア・カエサルによるフランス・スイスのローマ帝国内部組み込み化に成功するという偉業が続く中でローマ帝国は肥大な国家に成長していきました。大事を成すというのは「時流を見極め、選択と集中をして強烈なリーダーシップと実力を以て成しえる」のだということを思い知らされる思いです。また、ローマ帝国の数百年の歴史における元老院勢力の動向というのは人間の性質や政治の難しさを炙り出すような出来事が非常に多いと考えさせられます。強烈なビジョン・野心と共に時流に乗れるように爪を研いで小さな功績を積み上げていくということなしには大きなことはできないということの教訓を歴史は物語っているのだなということを再認させられる内容でした。「ガリア戦記」も読んでみて理解を深めたいと思う次第でした。

以上となります！

■要約≪LEAN UX アジャイルなチームによるプロダクト開発≫

今回はJeff　Gothelf・Josh　Seiden共著の「LEAN　UX」を要約していきます。Eric　Riesシリーズエディタの1冊であり、LEAN　UXキャンバスと呼ばれるプロダクト開発におけるフレームワークを用いた効果的な開発手法・コミュニケーションマネジメントについて体系的にまとめた本です。プロダクトマネジメントにおいて顧客価値を定義し、仮説検証を進めながら価値交換システムの機能を高めていく具体的な営みにおいて非常に役立つフレームとして名高く、本書は第三版が出版されています。

「LEAN　UX　アジャイルなチームによるプロダクト開発」

■ジャンル：開発管理・IT・経営

■読破難易度：中（馴染みがない人にとっては読みづらさがあるかもしれません。バリュープロポジションやビジネスモデルキャンバスに近しい内容となっております。）

■対象者：・事業・プロダクト開発に関わる方全般

　　　　　・効果的に仮説検証を進めていく上で抑えるポイントを体系的に学びたい方

　　　　　・UXデザインとアジャイル開発の橋渡しに興味関心のある方

≪参考≫

■リーン顧客開発

■要約≪リーン顧客開発≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■バリュー・プロポジション・デザイン

■要約≪バリュー・プロポジション・デザイン≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■UXデザインの教科書

■要約≪UXデザインの教科書　前編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪UXデザインの教科書　後編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■LEAN　UXとは

・LEAN　UXとはリーン・スタートアップ的な思考法でUXデザインを行う行為で、本書はその理論と実践的なフレームワークを体系化した内容となっております。実験計画を立てて、効果的に高速に学習することでビジネスゴールと顧客価値増強にヒットするような開発をしていくことを目指しており、アジャイル開発やデザイン思考の概念が随所に盛り込まれています。

・本書の念頭には主にソフトウェア開発があり、製造業の世界と異なり、ソフトウェア開発には要件の完璧さを実現することはかなり難しく、「学習しながら不確実性を解いていく中でピボットしていく」のが基本的な考え方となります。その為にも顧客や課題の解像度を上げてコアを特定しておくこと・ソリューションや課題・ドメインのピボットありきで進められるように整理しておくことなどが優れたプロダクトマネジメントには欠かせません。尚、「仮説検証をしながら不確実性やリスクを取り除いていく工程」をプロダクトディスカバリーと呼びます。

■LEAN　UX　キャンバスを構成する要素について

・プロダクト開発・UXデザイン過程において「何かあった時に立ち返る重要な問いに対する解を記述して一枚絵にしたもの」がLEAN　UXキャンバスとなります。具体的にはビジネスプロブレム・ビジネスの成果・ユーザー・ユーザーの成果とメリット・ソリューション・仮説・学習項目・MVPと実験計画の８つのボックスです。

・ビジネスプロブレム：「ビジネスが抱えている課題は何か？」という問いに対する解を記述するものです。実装すべき機能開発ではなく、解決しないと行けない顧客および自社ビジネスの課題・どんな状態を目指すのかなどを文書化することがポイントです。「何がスコープの対象で何が対象外とするか」・「ビジネス成果を測るKPIのような定量的な指標を設定すること」なども重要な要素となります。ポイントは「ソリューションありき、決めつけ」にならないように言語化・会話していくこととされます。スコープや戦略に即した適切な課題設定をすることが重要であり、そして「明確に定量的に測定できる」とか「ビジネスアウトカムにヒットすることを見越して逆算的に作りこむ」など判断軸の急所が多数存在します。

・ビジネスの成果：「ソリューション開発によりビジネス課題を解決したと見なすのはどの指標がどの程度になったらか？」という問いに対する解を記述します。具体的なステップとしてはNSMとKPIツリーを設定して、「カスタマージャーニーマップがAs　is→To　beとしてどのように変容するか」を明確に記述することやAARRR（獲得・活性化・継続・収益・紹介）やファネル分析などのフレームワークに忠実に可視化・論点整理をしていくことがポイントとされます。

・ユーザー：「どのタイプの顧客とユーザー（ペルソナ）に集中するべきか？」という問いに対する解を記述します。「どんな社会属性・制約条件を持ち、プロダクト・サービスの利用目的は何か？」ということを言語化し、具体的には事実を把握するためのユーザーインタビューや定量分析をして解像度を高めていき人口統計学的属性・心理学的属性・行動学的属性に関する情報を記述しながらペルソナを定義してく手順を踏みます。「機能的・情緒的何らかの目標を達成したいとしてプロダクトと接点を持つ」という前提で一連のワークフロー・その過程での心理と行動の変遷を記述していくことを怠らないことがポイントとされます。

・ユーザーの成果とメリット：「ユーザーがプロダクトやサービスを雇用する理由・得られるメリットは何か？」という問いに対する解を記述します。ユーザーストーリーによる可視化・論点化を通じてユーザーへの深い共感をプロダクト開発チームが持ち続けるようにすることがプロダクトマネジメントの妙です。往々にして顧客とエンドユーザーが異なるプロダクト・サービスは多数発生するものであり、「双方に対してのビジネス的な利害を果たせるようにソリューション提供方法や価値を作りこまないと成立しないのが留意するべきポイントとされます。

・ソリューション：「ビジネスプロブレムを解決し、顧客のニーズを満たす為に何を作るべきか？」という問いに対する解を記述します。ユーザーペイン・ゲイン・ワークフローにおける制約条件などを言語化・高い解像度を保つという方向に顧客接点や仮説検証を行うのが運用上のポイントとされます。

・仮説：「ユーザーが××な機能を使うことで○○のメリットを得られ△△のビジネス成果を得ることが出来る」という問いに対する解を記述します。「特定の顧客に深く刺さるからプロダクトとして成立する」とした時になぜそのセグメントに刺さるのかというペインや制約条件・価値観を深く理解することが大切になります。機能開発にばかり目をむけることなく、ユーザーの行動が○○に変容したといえる成功条件の定義・測定をするというコミュニケーションを保つことがプロダクトマネジメント・UXデザインプロセスにおける絶対感覚として推奨されます。

・学習項目：インパクト・リスクの大きいものからアジェンダ化して仮説検証していくことが鉄則とされ、「これって本当にいる？」という問いを巡らし、ユーザビリティやスケーラビリティ・技術制約等の軸で判断していくのが基本ステップとされます。

・MVPと実験計画：「次に重要なことを学習する為に必要な最小限の労力は何か？」という問いに対する解を記述します。LEAN　UXキャンバスはリーン・スタートアップと異なり、学習することにフォーカスしているMVPであり、「何を学ぶのか？」・「その為にどんなリソースを割くのか？」ということを思考することがポイントです。プロダクト体験の骨格をなす価値や提供方法・プロセスを確かめる為に、「何を学習するか」・「仮説を確かめる為にどんな検証をするか」・「何が得られていると良しとするか」などを定義して実験・学習していくことがMVPの妙です。モックアップやペーパープロトタイプなどイメージが具体的にわくようなものを作り、プロダクト開発チーム内・顧客とコミュニケーションをとっていくのが重要な営みになります。

【所感】

・本書は「プロダクトマネジメント　ビルドトラップ」のメリッサ・ぺリや「INSPIRED」のマーティ・ケーガン・「リーン・スタートアップ」のエリック・リースなどが本書推薦文を記述していることからも当該分野において、非常に重要な内容であることがわかります。・Why・Whatとなるコアを定めて共通認識がすりあい、プロダクト開発チームの各機能別に分業して一つの方向めがけて進んでいくという状態をデザイン・運用し続けられている状態が如何に大切で難しいかということを考えさせられました。

・顧客価値とビジネス収益にヒットするイシューを射抜けるように仮説検証・顧客接点をとり探索していくこと・フレームワークに忠実に検証することで漏れなくダブりなく効果的に共通認識をプロダクト開発チームで取り持つことが大切であるということを再認識させられる内容でした。

・本書の内容は主にプロダクト開発チームを想定して記述がなされていますが、事業開発・事業企画全般に通じる思考法や問いに溢れており考えさせられる内容でした。「一枚絵にして何かあった時に立ち返られるようにする」・「図示化・可視化・定量化することはバカにならない」・「テーマオーナーでありながら、上位戦略にヒットするようにアウトカムをデザインする」などの重要な嗅覚を再認識させられた次第です。うまく自分の役割に昇華させていきたいと思わせる内容でした。

以上となります！

■要約≪アート・オブ・プロジェクトマネジメント 前編≫

今回はScott　Berkun氏の「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」を要約していきます。マイクロソフト社で多くのプロジェクトマネジメントを成功に導いてきた氏の経験に裏打ちされたプロジェクトマネジメントにおける急所を体系的にまとめた本です。本書は三部構成となっており、Ⅰ部はプロジェクトマネジメントにおける計画・Ⅱ部はプロジェクトマネジメントを行うに必要なスキル・Ⅲ部はマネジメントの技法を解説しております。今回はⅠ部の計画部分の要約を行います。

「アート・オブ・プロジェクトマネジメント」

■ジャンル：開発管理

■読破難易度：中（主にソフトウェア関連のプロジェクトワークを想定していますが、サービスや製品のプロジェクトマネジメントにおいても示唆に富んだ内容になっております。実践経験があると自分自身の実務の棚卸と合わせて学べてオススメです。）

■対象者：・プロジェクトマネジメントのベストプラクティスを理解したい方

　　　　　・非定型業務に従事する方全般

　　　　　・コトマネジメントにおける手順・思考法を体得したい方

≪参考文献≫

■エンジニアリング組織論への招待

■要約≪エンジニアリング組織論への招待≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■プロジェクトマネジメントの簡単な歴史

・プロジェクトマネジメントはソフトウェア開発は勿論、ハードウェア開発や建設などの分野で歴史的に多く実践されてきました。プロジェクトマネジメントはその複雑さと膨大な処理量故に、部分と全体を統合・最適化して付加価値を高めるというそれ専門の営みです。プロジェクト初期は「曖昧さを許容」しながら権限や指示命令系統を整理し、後半フェーズでは「実行の完全性にコミットする」というしなやかさが欠かせません。文書による要件や価値基準を明記したり、議論過程や意思決定プロセスを記録に残して承認を募っていくというのは大規模開発・利害関係者が複数のPJにおいては絶対感覚とされます。

■プロジェクト計画について

・プロジェクト計画は「何をする必要があるのか？」という問いに対する解の要求定義・「どうやって行うのか？」の問いに対する設計・仕様書作成・実際に行う実装の3パートに別れます。優れた要求書は理解しやすく、多義が及ばないように記述されるものです。「誰が何をいつまでに行うか」・「何をもって成功・失敗とするか」を明確に記述するというのはプロジェクトワークの基本動作です。その上で、「納期・予算などの制約条件下でスコープや目的・ビジョンを明確にし、上位組織や戦略に叶うようにアウトプットイメージを作りこむ」・「不確実性を解いていく優先順位付けをする」といった思考を回し、ステークホルダーと方向性や判断基準を揃えていくというのが一般的なステップです。

・プロジェクトワークは「何を明らかにするためなのか？」という問いや目的の設定・事前調査による構造化して筋の良い施策やテーマ設定することがワーク全体の生産性のカギを握ります。プロジェクト計画・定義などは顧客・ビジネス・テクノロジーの専門家数人を招いて少数精鋭で一気に作り上げるのが基本原則とされます。たとえアジャイル開発であったとしてもウォーターフォール形式のような「プロジェクト要求書やワークフローを可視化して論点やアジェンダを設定する」・「シニアステークホルダーと定期的にすり合わせをしておく」などがポイントになります。

■プロジェクト計画の羅針盤となるビジョンについて

・ビジョンはプロジェクト目的・判断基準を明文化することにあり、書き留めておき参照し続けることで意味を持ちます。ビジョンをドキュメンテーションする際はシンプル・意図重視（目標駆動）・統合・閃き・覚えやすいという5つの性質を有するべきとされます。「誰をどんな状態にする」・「何を○○にする」など明瞭であり、立ち返りやすいものにするのが基本の表現法の配慮すべきポイントです。具体的で測定可能・行動志向・現実的であるなど抑えておくべき性質も明確に決まっています。

・実践的なコツとして、プロジェクトが対峙する顧客やビジネスケースにおけるワークフロー・ユーザーストーリーなど全体を網羅的・構造的にビジュアライズできるフレームワークでまとめておくことが重要とされます。これは「ステークホルダーの共通理解を促進し、認知コストを最小化すること」で協力や助言を適切に仰ぐ為に面倒でもやっておくことがPMの絶対感覚として求められます。また、ビジョンやビジネス目標は一度明文化・作成して終わりではなく、運用し続けアップデートすることで最終的な成果測定できるようにすることはPMが強い意志をもって行うことが大事とされます。

■アイデアの取り扱いについて

・問題解決の生産性を高めるには要求を明確にすることと設計を探究することの2つのアプローチがあるとされます。つまり、「何を果たすためのプロジェクトワークなのか？」・「何をしなくてよくて何を担保しないと成功といえないのか？」といった問いに対する解の解像度を高めれば解決策や設計は自ずと導き出されるということです。要求を定義する際には解決策に真っすぐ首を突っ込むのではなく、イシューを射抜く要求であるということを構造的に分析・調査して結論を出すというステップを踏むことが大切になります。その際には前提を疑う・失われている要求条件を炙り出すという役割を率先して設計過程に反映させていくように関与するのがPMの望ましい振舞い方とされます。

・上記に加えて、各要求の因果関係・優先順位を明確にしてステークホルダーと認識をすり合わせる・曖昧な用語・情報の定義を揃えるというのもPMワークにおける大事なステップです。要求書には詳細な記述や前提条件を明記すると設計フェーズの制約条件が増えるので、「誰のどんな問題を解決して何を成しえたいのか？」というゴール・目的をシャープにするということに拘るのがポイントです。要求と設計は相互フィードバックして軌道修正していく、イメージをすり合わせるというのが健全な関わり方であり、これを開発に入れ込んだのがリーンスタートアップやアジャイル開発です。

・アイデアが複数ある中で制約条件や解くべきお題の方向性によって「どれが仕様書に規定されるソリューションになるか」というのは必ず取捨選択されるものです。ここでしっかり検討しつくされない・不備があり手戻りになるとプロジェクトの効率は悪化の道を辿っていくことになるので、どのようにマネジメントするかはPMとして腕の見せ所となるステップです。基本原則は判断軸を複数設けて、毅然とした態度で（時に政治的な交渉に打ち克ちながら）取捨選択していくで、具体的にはコスト・実現可能性・課題解決のインパクト・戦略整合性などの切り口で判定していくものとされます。

・上記のような資源管理・優先順位付け・スコープ定義などのプロセスはキーとなるプロジェクトメンバーで発散・収束を繰り返しながら行われるものであり、定期的に明文化・可視化して共通認識を揃え続けるPMの執着的な行動が成功のカギになるとされます。後工程の開発マネジメントでの手戻りにならないように、Why・Whatを明確にするための問いを立てて課題設定やゴールイメージをシャープにするということに拘りぬくことがプロジェクトの総生産性を大幅に高めることになります。このステップは非常に精神的に胆力が求められる工程であり、フレームワークを知っているか・場数をこなしているかなどが如実に出る領域とされます。

【所感】

・本書では明確な組織図にない指示命令系統を権限をもたずに遂行する責任と不確実性がプロジェクトマネジメントの大変さの正体とされ、どちらも相応の思考や手順・精神的な胆力が必要とされる点が難しさを助長しているのだろうと感じました。プロジェクトワークを多数行う中で断片的に学んできた知識を再度理論に忠実に理解し直す為に学び直そうと思い、基本に立ち返る意味合いで本書を読みましたが非常に頭が整理されてよかったように思えます。具体的には「プロジェクトメンバーとPMでの守備範囲・関心毎の違い故に起きるコミュニケーションのズレ・断片的なソリューション先行状態をどうマネジメントするか」という判断基準・考え方や「ビジネス戦略・上位組織の目標や利害に叶うようにアウトプット・アウトカムをマネジメントする嗅覚」を忘れないなどが読みながら理解した急所です。

・また本書を読みながらプロジェクトワークはアジャイル開発・UXデザイン・プロダクトマネジメントの理論とフレームワークに通じる内容になっており、相互の関係性・必要性が増すに至った歴史的背景などの解像度が高まりました。この分野に関しては「知っているか」・「やったことがあるか」といった努力の投下が成果に比例する領域であると感じたので、引き続き探究・探索することと小さくとも実践していくことを欠かさないようにしたいと思った次第です。

以上となります！

■要約≪ローマ人の物語9≫

今回は塩野七生氏の「ローマ人の物語」を要約していきます。9は「ユリウス・カエサル　ルビコン以前」の中巻です。ローマ帝国属州スペイン統治にて武功を挙げたカエサルはその勢いのまま第一回三頭政治を司り41歳で執政官に就任し、ガリア遠征を繰り広げる紀元前60～49年までを扱います。

「ローマ人の物語9」

■ジャンル：世界史・歴史小説

■読破難易度：低（非常によみやすい文体で書かれており、一部物語調なのでサクサク読めます。世界史の教科書や地図を手元に置いて読むとわかりやすくなります。）

■対象者：・ヨーロッパの歴史について興味関心のある方

　　　　　・ローマの栄枯盛衰の変遷を詳しく理解したい方

≪ローマ人の物語6～7（勝者の混迷）は下記≫

■要約≪ローマ人の物語6≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪ローマ人の物語7≫ - 雑感 (hatenablog.com)

≪ローマ人の物語8（ユリウス・カエサル　ルビコン以前）は下記≫

■要約≪ローマ人の物語8≫ - 雑感 (hatenablog.com)

≪参考文献≫

■ローマ人盛衰原因論

■要約≪ローマ人盛衰原因論≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■壮年前期：スペイン統治～執政官時代（紀元前60～49年）

・カエサルは南部スペインに赴き、属州統治の一環として税制改革を行いました。当初の租税はローマ市民であるか属州現地人であるかに関係なくいい加減な対象に1/10税負担を強いるといった具合でした。カエサルはこれを明確にし、「誰が・いつ・どの程度」といった尺度を法律にて明文化しました。加えて、現在のポルトガルにあたるスペイン西部の統治を推し進めて属領統治の任を終えました。

・この頃、スッラが構築した「共和政（寡頭政治）の維持こそがポイントである」とする元老院派（主勢力は小カトーとキケロ）と東方遠征にて大きな武功を挙げたポンペイウスは均衡関係にあり、利害が一致したポンペイウス・カエサル・クラッススは三者連合を隠密に形成し、カエサルが執政官就任に成功します。

・カエサルは執政官就任以後、急進派というレッテルを覆す為に「元老院議会の議事録を翌日文書にて情報開示する」ということを進めました。ポンペイウスが獲得した東方領土の属国開発促進を推奨したり、元老院議員など国家公務員の規則を制定したりと次々に政治を実行しました。経済発展と元老院議員の特権や硬直的な体制を崩すための打ち手というのが狙いです。その流れでカエサルはグラックス兄弟以来タブー視されていた農地法を成立させ、クラッススおよび騎士階級向けに属州統治に関わる租税を免除する法案成立・ポンペイウス向けにローマの友好国であるエジプトの王位を即位させ、それをポンペイウスの庇護下に置くという領土拡大のようなお膳立てをするなどして三頭政治を確固たるものにしました。カエサルが執政官就任以後は領土拡大とローマ帝国強化の目的を果たす為に、属州ガリア統治の権利を獲得しました。

■壮年前期：ガリア戦役（1年目～5年目）（紀元前60～49年）

・ガリア戦役初年度のカエサルは基盤を構築する為、ローマ本国に三頭政治派の政治勢力を構築することを中心にリソースを割きながらガリア領の周辺民族平定を少しずつ推し進めました。ガリア戦役2年目はゲルマン人とガリア人・ローマ軍が三つ巴の構図の中で、カエサルは現ベルギー・スイス一帯の地域のガリア領土内の民族を平定していく動きを進めました。ライン川以東には大量のゲルマン民族が睨みをきかせるという構図の中でカエサルはバランスを取りながらガリア領の攻略を進めていきます。

・ガリア戦役3年目になるとローマ本国の三頭政治に綻びが出始め、元老院派と三頭政治のパワーバランスは逆転しつつある状態にありました。カエサルはその状態を不味いと判断し、ルビコン川北部のルッカという町でカエサル・クラッスス・ポンペイウスの三者会談ルッカ会談を行い政治結託の再確認をしました。具体的な内容は会談では選挙を冬に延期した上で「クラッスス・ポンペイウスの執政官再選を目指す」というもので、加えて「執政官退任後の属領統治の赴任地を事前に決める」ということも行い、ポンペイウスはスペイン・クラッススはシリアに赴任することで元老院に強い抑止力を働かせる構図を構築しました。ガリア戦役四年目になると執政官をポンペイウス・クラッスス両名が務める盤石の構図となったので、カエサルはガリア戦役に集中することを決めました。具体的にはガリア北東部（現フランス～ドイツの境目）の開拓を推し進め、カエサルは長年の悩みの種であるゲルマン民族の脅威に対処する為に、ライン川に橋をかけて直接攻撃を仕掛けられるような体制を作るという大胆な構想でゲルマン民族を直接叩きました。

・ガリア戦役四年目終わり頃にカエサル率いるローマ軍はブリタニア人（現イギリス）との接触を試み、ガリアと共にローマ帝国内部に組み込む構想を練るようになりました。ガリア戦役五年目はガリア北部（現フランス）～ブリタニア南部（現イギリス）への進軍リベンジに奔走する年となります。少しの均衡が崩れたことを境にガリア領土ではガリア軍による反乱が勃発し、弟キケロとクラッスス息子率いるローマ軍がピンチに陥ります。カエサルが合流しローマ軍7000vsベルギー+ガリア反乱軍60000という圧倒的な兵力差を作戦の妙で切り返し、何とか平定に成功します。その後、カエサルはガリア遠征のスコープをガリア最大勢力の平定およびゲルマン民族掃討に定め、ガリア戦役終盤へ向かっていくこととなります。

・一方、ローマ本土はポンペイウス+クラッススの三頭政治体制に綻びが出て執政官に元老院派が多数を占めるまで盛り返していました。元老院は三頭政治、カエサルを切り崩すためにポンペイウスを元老院派に引き入れようとし、クラッススはパルティア遠征総大将の準備をしている状態です。こうした混沌とした局面でガリア戦役六年目が始まり、下巻（10）に向かいます。

【所感】

・後の西ローマ帝国～フランク王国の基盤を作ることになるガリア領（フランス・オランダ・ベルギー・スイス）とゲルマン民族文明（ドイツ）・ブリタニア人（イギリス）が一気に登場してきて、ポンペイウスが東方遠征にてローマ領土を拡大していることと同じくらいの偉業を成していること、後のヨーロッパ世界の基礎が構築されたことなどがわかり地図を見返しながら読むのが非常に面白い巻でした。

・世界史を学んだ際には無味乾燥に映ったポンペイウス・キケロ・クラッスス・小カトーなどにもスポットライトが当たっており、関心毎や政治的力関係などが浮き彫りになり面白く読むことが出来ました。また、カエサル著のガリア戦記は文章の美しさも相まって名著と名高いのでタイミングを見て読んでみたいと思う次第でした。ローマ人の物語は8～10が「ユリウス・カエサル　ルビコン以前」で11～13が「ユリウス・カエサル　ルビコン以後」といった具合で多くのリソースを共和制末期およびカエサルに割いていることがわかる著者の特別の思い入れが感じられるパートです。1～7に比べると非常にスローペースで叙述されますが、ヨーロッパ世界のコアが形成されたタイミングですので楽しみながら読み進めたい次第です。

以上となります！

■要約≪サブスクリプション「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル≫

今回はティエン・ツォ氏の著作「サブスクリプション　「顧客の成功」が新時代のビジネスモデル」を要約していきます。近年急拡大しているサブスクリプションのビジネスモデルおよびSaaSビジネスの急所について様々な業界での導入事例と各機能別組織のあり方についてまとめた本です。「全ての判断を顧客期待起点に」というのは近年のソフトウェアプロダクトの基本的な思想です。これはサブスクモデルの普及によるマーケティングマネジメント・UXデザイン・プロダクトマネジメントの必要性といった時代の潮流と切っても切り離せないテーマであり、様々な自分自身の関心毎や勉強テーマの統合という意味合いで本書を読みました。

「サブスクリプション　「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル」

■ジャンル：経営・開発管理・マーケティング

■読破難易度：低～中（様々な業界やSaaS企業の事例を基に記述されている為、読みやすいです。サブスクの概念そのものが馴染みのない人にとってはカタカナ・横文字が多く取っ付きづらさがあるかもしれません）

■対象者：・サブスクモデルについて理解を深めたい方全般

　　　　　・ソフトウェアプロダクトのビジネスに従事する方全般

　　　　　・マーケティングトレンドに明るくなりたい方

≪参考文献≫

■ザ・モデル（サブスクモデルの営業・マーケティング機能に特化して解説した本）

■要約≪ザ・モデル≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■INSPIRED（ソフトウェアプロダクトマネジメントの潮流）

■要約≪INSPIRED　熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント　前編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪INSPIRED　熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント　後編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■ユーザーストーリーマッピング（顧客期待を捉える・顧客期待を起点とした機能開発の要であるUXデザイン・エンジニアリングについて）

■要約≪ユーザーストーリーマッピング≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■サブスクモデル台頭による商慣習の変化

・モノで溢れる時代において、「モノの所有ではなく利用ベースの料金発生」という概念が成立し市場浸透するようになりました。サブスクリプションモデルは料金の簡素化によりユーザーのすそ野を広げ、安定収入というビジネス提供者へ果実をもたらしただけでなく、「ユーザー獲得・利用～定着・LTV向上」というそれ専門の営業・マーケティング機能、各ファネルの移行率を高めるUXデザイン（究極的には人を介さずプロダクト上で体験が完結する世界）の重要性が高まるというビジネストレンドをもたらしました。

・上記トレンドは必然的に顧客セグメントの細分化と顧客期待に合わせたサービスメニュー・提供方法の開発という事業アジェンダを多くの企業にもたらしました。加えて、2010年代にクラウド技術など「デジタル起点のビジネスモデル・提供方法におけるイノベーション」が実現したことで、サブスクモデルは一気に市場へ浸透していくようになりました。顧客接点におけるカスタマーエクスペリエンスが最重要であり、「ユーザーストーリーや顧客を深く理解した前提にプロダクトやサービスを組み立てていく」という思想が浸透するきっかけを生み出しました。具体的には「プロダクトの体験価値・機能的価値の言語化」・「NPSや継続率・ARRなどを事業の重要指標とする」といった行動変容をもたらしました。

■サブスクモデルにおける事業運営の要諦

・クラウド技術とサブスクモデルの市場浸透により、ソフトウェアプロダクトでのSaaSなどが実現可能になり、UXデザイン・アジャイル開発など「顧客やユーザーストーリーを起点にMVP開発をベースに仮説検証・PDSサイクル回していくことに重心を置く」という現代のプロダクトマネジメント手法の体系化が進みました。大事なのは顧客のペイン・ゲイン・セグメントを中心に考えるということですが、「顧客が答えを知っているとは限らない」・「顧客に妄信すればいい訳ではない」ということです。サブスクモデルはLTVや継続利用率・CPA・ARRなどを注視して経営せざるを得なく、それは詰まる所「データや顧客インサイトを起点にUXデザインしていくことが事業運営のコアになる」ということを意味します。例えば、ネットフリックスはセグメント別の利用時間に寄与するようなコンテンツ開発に注力しましたし、セールスフォースは分業体制と見込み顧客生成をコアとしました。顧客を引き付ける体験やブランドを持っている企業は非常に強く、GAFAやスターバックスなど強烈なビジョンやコアユーザーを持つ企業はプロダクトの世界で良く参照される企業であることも必然の流れです。

・こうした変化がマーケティング分野にもたらしたのはプライシングとパッケージングの重要性です。「フリーミアムでライトユーザーを獲得し、課金形式で顧客体験を紡いでいき定着促進と単価を上げていく」というプロダクトマネジメントの基礎的な概念をもたらし、各ファネル別にセールス・マーケティング・UXデザイナーと共に打ち手を施していき、KPI・NSM・ARRにヒットするようなビジネスと顧客価値の両輪を回していくといった事業マネジメントの当たり前を導きだしました。「全ての起点は顧客期待から」という考えのもと、カスタマーインサイト・ジャーニーマップを全ての土台としてプロダクトデザイン・販売チャネルマネジメント・機能開発を徹底していくというサブスクモデル起点のソフトウェアプロダクトの王道的な思考法が市民権を得るに至りました。

・サブスクモデルを導入する企業においてはARR（年間定期収益）が重要な財務指標で、これは伝統的なPLではとらえきれない稼ぐ力や収益性を時間軸の概念から捉えようということです。つまり、解約率や取引単価・顧客獲得コストなどがビジネスドライバーになり、「それらにダイレクトにヒットする打ち手や当該部門へのマネジメント働きかけ」など専門で行うプロダクトマネジメント業務の必要性をもたらしました。その結果、「定期収入の向上」と「定期コストの削減」という2方向に対して打ち手を施し、プロダクト戦略とロードマップをアップデートしていくのがプロダクトマネージャーの役割となり、顧客インサイトの探索とユーザーストーリーの深い理解をベースとした体験価値・機能的価値の向上の両輪を回していくことが求められるロールが多くの企業で必要とされるようになりました。

【所感】

・サブスクモデルの市場浸透とSaaSおよびソフトウェアプロダクトマネジメントが拡大していうのは一つのつながった線であるということが深く理解できてとても面白かったです。ザ・モデルのような営業・マーケティング分野での組織イノベーションやUXデザインの重要性など断片的に理解していた付随テーマもなぜそれだけ重視されるかということがこれまで以上に良く理解できました。「製品のサービス化」というのが大トレンドですが、労働供給制約社会が到来する中で分業して大量の労働人材でサービスを提供していくというのもどこかで限界が来ます。「サービスのプロダクト化」のようなプロダクトで体験が完結できるようにテクノロジー活用やビジネスモデル・販売チャネルイノベーションを狙って志向していきながら思考していくことが必要なのかなと考えた次第です。

・自分自身は営業・マーケティング・組織マネジメントがキャリアの骨格を形成しているのですが、UXデザインやプロダクトマネジメントの重要性が叫ばれる中でVoCに明るいことや顧客起点で考える・仮説を巡らすといったデザイン思考に近しい物にはなじみがあると感じていて、「ビジネストレンドやテクノロジー技術を食わず嫌いせず取り込み、顧客価値向上や提供方法の探索をゼロベースで模索し続けることがバリューを出すうえで大切なのだろう」という自分の現在地と今後の頑張り方のベクトルを再考するに至った次第です。

以上となります！

■要約≪経営者になるためのノート≫

今回は柳井正氏の「経営者になるためのノート」をまとめていきます。柳井氏は小売最大手企業ファーストリテイリングの社長であり、1992年に父親から商店を引継ぎ社名変更して一気に拡大路線へ経営の舵を切り、1995年に上場、21世紀にはグローバル展開を果たす日本を代表する企業へ牽引した経営者です。本書はファーストリテイリング社内の管理職育成向けに記述された内容を外部展開しており、学びの道標となるようノートのような体裁で何度も書き込みながら読み返すことを推奨されている仕立ての本です。量自体は180ページ程度のライトなものでありますが、何度も折を見て読み直すことで力がつくような構成になっている点が特徴的です。これは柳井氏が強く影響を受けているドラッカーの本に通じる要素です。

「経営者になるためのノート」

■ジャンル：経営

■読破難易度：中（読むこと自体はそこまで難しくないですが、真意を理解し実践するには相応のビジネス経験が必要に思われ職階を上がるたびに読み直して効果が出るように思われる内容です。）

■対象者：・経営者・事業責任者を目指す方全般

　　　　　・実践的なマネジメントにおける考え方を学びたい方

　　　　　・ドラッカーの著作が好きな方

≪参考文献≫

■マネジャーの実像（「マネジメントはアート・クラフト・サイエンスのバランスが重要である」というミンツバーグの経営管理者理論）

■要約≪マネジャーの実像≫前編 - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪マネジャーの実像≫後編 - 雑感 (hatenablog.com)

■GMとは何か（柳井氏が強く影響を受けたGM経営者スローンの経営戦略論）

■要約≪GMとともに≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■経営者とは

・経営者とは約束をした成果を上げる人を指します。「社会からの要諦で会社の使命であること」を約束して成果を上げることがポイントとされます。経営は実行してなんぼであり、具体的に求められるのは「変革を遂行する力（顧客を創造し続ける力）」・「儲ける力」・「チームをつくる力」・「理想を追求する力」の4つとされます。

・経営においては計画も大事であるが、クラフト（実行）してなんぼであるということが柳井氏の強い信念であることが伺えます。小売企業としてグローバル展開していく上では「変革を牽引し、お金を稼げる強いリーダーである経営者がたくさんいないと組織目的を成しえない」という強い危機感から自社管理職向けに本書内容は文書化されました。

■変革する力

・非常識な目標を掲げ、コミットすることがイノベーションを引き寄せることになり、単調増加的にやっていては実現出来ない目標を行うには変革を牽引すること・それに適した組織を作り上げることなどが具体的なTODOになり、これを担うことができるかが事業責任者・経営者になれるかを左右するとされます。高い目標を実現するとなると必然的に顧客創造が不可欠となります。そして、ユーザーストーリー・顧客セグメント・実現した状態の企業・社会のビジュアライズなどが付随して構想することが求められるといった具合になります。

・顧客創造について、「顧客の基準というのは充足した体験価値フェーズにより自ずと規定されるものであり、常に変化・増加し続ける傾向にある」という避けられない構図をビジネスを行う上では理解しておかないといけないと本書では管理職向けに警笛を鳴らします。関連テーマとして、「凄まじい品質と基準で突き進めば業界を牽引することは容易だ」ということがユニクロのヒートテックのプロダクトストーリーを引き合いに記述されています。機能的価値の追求と顧客価値・セグメントを意識した価値の磨きこみを徹底した結果、圧倒的なロングセラーを生み出す製品へ昇華したのです。

■儲ける力

・会社は株主の為にあるというアメリカ資本市場の定説に対して異を唱え、ドラッカー的に会社は顧客の為にあるというのが柳井氏の経営思想です。顧客が教えてくれるのは問題点やニーズであり、「ソリューションやその提供方法は顧客の期待・予想を超えるものでないと事業は役目をはたしていない」という哲学もこのパートでは展開されます。

・経営は実行してなんぼであり、計画や報告ばかりの行動を多くの従業員がするようになると危険なサインだとされます。また、仕事は「やらないと大変なことから優先して集中していくことで成果をあげる」というのが柳井氏の仕事の流儀のようで本章でも度々言及されます。時間や資源には限りがあり、常に上位戦略実現への連動性や費用対効果を考慮して意思決定していく手間を惜しむなということが示唆されています。

■チームを作る力

・「自分が如何に有能であろうと個人でできることには限りがある」ので、チームを組成しチームにレバレッジをかけることが出来るかが経営者を目指す上での資質・スキルとしての絶対条件になるとされます。その意味においてチームを組成し率いる上では個人の利害を度外視して、組織目的を体現すること・チームメンバーを勝馬に乗せることがスキルとして欠かせないと指摘します。尚、チームビルドの絶対原則は「信頼残高を構築すること」であり、これは言行一致に尽きるようです。

・組織目的・目標・戦略を掲げ、しつこく運用・言及し続けることで判断基準をチームメンバーに浸透させていくという執着心はマネジメントのパフォーマンスに強く連動するとされます。また、仕事を任せる上では「基準を明確にする・ゴールを明確にする、それがわかっていることを確認する問いを投げ対話してから任せるということ」と「任せた行動と結果については誠実に評価を伝える」の2つにフォーカスし、チームメンバーの学習・成長サイクルを効果的に回していくことで組織成果と人材育成の両輪を進めることが経営者の絶対感覚とされます。

■理想を追求する力

・企業の存在目的・社会的使命は長く存続する偉大な企業を作る上での絶対条件であり、「顧客を創造し続けられる企業は必ず言語化されている」と柳井氏は主張します。顧客が価値に対しての対価として企業へお金を払い、それ故にを企業は存続できるので、社会から必要とされない事業は必ずなくなる宿命にあるということです。「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」というファーストリテイリングのミッションステイトメントもその表れであり、フリースやヒートテックなどの画期的な商品は社会を大きく変えました。

・経営の要諦は「積み上げ思考で現状の延長線上にあるのではなく、ゴールから逆算して超えるべき壁・あるべき状態を定義し、その道筋たるロードマップや解くべき重要アジェンダを設定して処理していく」というプロダクト思考のようなものです。

【所感】

・ハロルド・ジェニーン著「プロフェッショナルマネジャー」とドラッカーの著作に強く影響を受けている柳井氏らしい考え方・表現方法が随所に見られ、該当著作を数年前に読み漁った自分としてはとても腹落ちする内容でした。経営は実行してなんぼであるという極めて現実的で真面目なパーソナリティーも浮かび上がる構成だったように思えます。「企業の社会的な目的や使命を大切にする」・「顧客を創造する」とは経営学の書籍ではよく言われますがこの基本原理を狂ったように忠実にやりきることでファーストリテイリングは偉大な企業へ発展を遂げたのかと感じました。

・「凡事徹底・日々学習、経験が大事」という基本に忠実を狂ったくらいにやりきるというドラッカー的な思想が随所に見られ、苦労して大成した・家業を継いでいるというバックグラウンド故に経営者は美的なものではなく、徹底的に基本に忠実な商売人であれという氏特有の選好性が伺えます。中間管理職ではなく、トップマネジメントに必要な資質や考え方となるとイノベーションや経営管理の領域に関する言及が多くなるのだなということが関連領域の類似著作を読んで気付いたことでした。

・本書に掲載されているセルフワークチェックシートを活用し、定期的に自分の考え方や経験の現在地を測り矯正するということが必要であると思われ時間を置いて何度か読み返していく形で付き合う本に思えました。

以上となります！

■要約≪経済学における諸定義≫

今回はマルサスの「経済学における諸定義」を要約していきます。人口論で有名な古典派経済学の代表的な理論家であるマルサス往年の作品です。アダム・スミスが古典派経済学の理論を構築してから後続研究が進み、専門分化していく過程で経済学に関する基本概念を表現する用語の定義・解釈が人によりバラバラである過渡期にある現状を憂いて、「代表的な著作・学者を引き合いに意味を正していきながら古典派経済学を編み直す」という壮大な構想の内容です。また、経済学を政治学・哲学などの社会科学同等の付加価値を持つ学問化するのであるというマルサス氏の強い気概も感じられる本です。

「経済学における諸定義」

■ジャンル：経済学

■読破難易度：中～高（基本的な経済学の理論の枠組みが理解出来ていないと、何も面白くないと思われます。教科書や代表的な経済学者の著作を読んだ上で読むことをオススメします。）

■対象者：・古典派経済学体系化プロセスに興味関心のある方

　　　　　・近代世界における社会科学発展のダイナミックさを体感したい方

　　　　　・古典派経済学者の思想に関する理解を深めたい方

≪参考文献≫

■人口論

■要約≪人口論≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■国富論

■要約≪国富論　第一編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪国富論　第二編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪国富論　第三編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪国富論　第四編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪国富論　第五編前編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪国富論　第五編後編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■経済学および課税の原理

■要約≪経済学および課税の原理（上）≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪経済学および課税の原理（下）≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■経済学に関するマルサスの見解

・「経済学は数学的な側面があるという定説があるが、マルサス的には政治学や倫理学のような思想の側面が強い」という見解を本書では展開します。「国民の富の性質と原因を明確に説明できること」が本書記述の動機・大目的であるとして経済学分野における用語の統一を図ろうというのが具体的な狙いです。

■当代における経済学における諸定義の乱立具合について

・本書ではフランスエコノミスト全般・アダム・スミス・セー・リカード・ミル・マカロックなど代表的な古典派経済学者の著作に言及し、経済学を構成する基礎的な概念・用語の曖昧さについて言及・論証していきます。具体的には効用・価値・富の区分・「商品と労働の関係性」・「利用価値と交換価値の違い」・「需給の変数のかかり方」・「財・サービス間の交換比率」などに関して学者・学派により絶妙に解釈・言葉の定義が異なる矛盾を指摘し、基本的には古典派経済学の祖であるアダム・スミスの考え方に叶うように編み直すということがなされます。

■経済学における価値の尺度について

・「財・サービスそのものの価値」と「商品市場価格を同義に扱うべき」という古典派経済学の一般的な見解に対してマルサスは挑戦的な見解をする営みが本書ではなされています。資本は労働を支配する権利を有しており、資本所有者が労働を支配するのでピラミッドの頂点に君臨するというのは「労働が商品と代替関係にある」という前提に成り立つ理論であり、商品が支配する労働量とは市場相場価格であり、有効需要であるという見解を示します。その一方で商品価格は需給バランスの影響を受けながらも、生産費用により自ずと規定されるという性質をもつことにも着目し、商品は「支配する労働の総量」により価値が規定されるとされたり、市場の需給バランスによるとされたり様々な解釈が成立するという見解が続いていきます。

■本書で定義の統一を試みた経済学における重要概念・用語について

・富：人間に必要、有用、快適な物質的対象物であってそれを専有したり生産する為に一定の人間の努力を必要とするもの。

・効用：人間に寄与することが出来、また恩恵を与えることのできる性質。一対象物の効用はこうした寄与と恩恵との必要性および真の重要性に比例すると考えられてきた。すべての富はかならず有用なものである。けれども有用なもの全てが富とは限らない。

・価値：使用価値と交換価値の2つの意味があり、使用価値は効用と同義になる。交換価値は交換上の関係であり、対象物の評価に依存する。価値が富と大別されるのは物質的対象物に限定されることと希少性・生産難易度に依存する点だ。

・富の諸源泉：本質的には土地・労働・資本の3つであり、コアは土地と労働。

・資本：資財（蓄積された富）の中で富の生産・分配・利潤を目的として留保、使用される部分を指す。

・本書では古典派経済学の様々なアプローチや考え方を統合していくことに取り組んでおり、その功績や視座視界は後のケインズやマルクスの経済学発展に大きく影響をもたらしたとされています。

【所感】

・ややマニアックな内容の本でしたがアダム・スミス・リカード・ミルの著作を読んでいた自分にとっては当時の時代背景・マルサス氏の課題意識も感じられ非常にワクワクする内容でした。本書で用語・概念の定義を統一化する中で下記資本主義経済における普遍的な結論を導きだしていることに凄みを感じました。「労働生産性を高めて賃金を獲得し、資本を蓄積していくこと」が労働者の立場から見た資本主義経済の原理原則であり、「如何に労働を節約するか・資本集約型産業を構築するか・利潤から資本を蓄積・投資していくか」が資本家の立場から見た資本主義経済の原理原則であるというものです。

・様々な理論や見解を比較・統合していくという帰納法的なアプローチを好むマルサス氏ならではの著作に思えて、人口論とは違った奥深さが垣間見えた内容でした。アプローチ・論証プロセスそのものは社会学の大家マックス・ウェーバーを彷彿させるものでしたね。歴史的偉人に薫陶をうけるように学問の基礎基本を読み解いていくというプロセスは非常にカロリーがかかりますが、定期的に自分の思考にストレッチさせるための負課をかけるのに最適な内容と再認識し定期的に社会科学分野の古典は読み続けていきたい所です。

以上となります！

■要約≪ローマ人の物語8≫

今回は塩野七生氏の「ローマ人の物語」を要約していきます。８は「ユリウス・カエサル　ルビコン以前」の上巻です。ローマを共和政から帝政へ移行させていく方向に大きく動かしたユリウス・カエサルの生涯を紐解いていくのが8の目的です。8はその上中下巻の上巻にあたり、ユリウス・カエサルの生い立ち～青年後期にあたる紀元前100～61年までを扱います。

「ローマ人の物語8」

■ジャンル：世界史・歴史小説

■読破難易度：低（非常によみやすい文体で書かれており、一部物語調なのでサクサク読めます。世界史の教科書や地図を手元に置いて読むとわかりやすくなります。）

■対象者：・ヨーロッパの歴史について興味関心のある方

　　　　　・ローマの栄枯盛衰の変遷を詳しく理解したい方

≪ローマ人の物語3～5（ハンニバル戦記）は下記≫

■要約≪ローマ人の物語3≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪ローマ人の物語4≫ - 雑感 (hatenablog.com)

 ■要約≪ローマ人の物語5≫ - 雑感 (hatenablog.com)

≪ローマ人の物語6～7（勝者の混迷）は下記≫

■要約≪ローマ人の物語6≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪ローマ人の物語7≫ - 雑感 (hatenablog.com)

≪参考文献≫

■ローマ人盛衰原因論

■要約≪ローマ人盛衰原因論≫ - 雑感 (hatenablog.com)

【要約】

■幼少期（紀元前100～94年）

・ユリウス・カエサルはスブッラと呼ばれる平民が主に住む地区にて生まれ育ち37歳まで定住しました。ユリウス・カエサルはその前後の時代の偉人と違い、名門の家系に所属していないのが特徴であり、ローマ初期にあったユリウス系の系譜であることはあったくらいの人材です。カエサルには姉と妹がいて、母親からありったけの愛を受けて育ったので常に未来をみる非常にポジティブな人材に育ったとされます。

■少年期（紀元前93～84年）

・古代共和政ローマでは良家は家庭教師をつけて子供を教育するのが一般的で、カエサルは家に使える奴隷と一緒に家庭教師・読み書きは教養深い学者の家系である母親から直接手ほどきを受けて育ちました。この時代の初等教育を構成する科目はラテン語・ギリシア語・修辞学・弁証学・数学・歴史・地理でした。専門分化したギリシア人の家庭教師に手ほどきを受けるというのが具体的な流れです。

・カエサルの人格形成期のローマは同盟者戦役を経てユリウス法が成立し、マリウス・スッラ・キンナなどが勢力争いをしており、ローマ内部でクーデターが絶えない時代でした。カエサルは政略争いに巻き込まれ、望まない執政官キンナの娘との政略結婚を17歳の若さで遂げます。

■青年前期（紀元前83～70年）

・当代の時代の覇権を握る執政官スッラはコルネリウス一門でありながら貧しい生い立ちをしたが貴族的な振る舞いと言動の明確さが多くの人を魅了するリーダーでした。スッラはマリウス・キンナ率いる平民路線の政治勢力を討伐するために、マリウスに親族を殺されたクラッスス・ポンペイウスを引き連れてオリエント遠征以後王都襲撃をして元老院体制を再興するということをやってのけました。スッラは王都制圧後、「民衆派掃討作戦」を決行し、解放奴隷をコルネリウス一門の身分を付与して役割遂行にあてがうというやり方で進めました。カエサルもこの掃討作戦の名簿にいましたが、親族がいないということも考慮しキンナの娘との離婚を強制されるという程度で済みましたが、カエサルはこれを拒んだため追撃にあい、小アジアで軍役に従事しその後はロートス島へ逃避といった具合で機が熟するのを待つ青年時代を過ごします。ロードス島はヘレニズム時代に学問で栄え、ローマ帝国とは早くから海軍を供与して同盟を結びました。いろいろな政変を経て、27歳でカエサルは神祗官になりローマ帝国本土に復帰しました。クラッススとポンペイウスが政治権力に台頭する中で、カエサルは会計検査官になり政治権力の基礎固めに勤しんでいました。

■青年後期（紀元前69～61年）

・カエサルが元老院議員にようやくなった頃、ローマ帝国ではポンペイウスが絶対指揮権を行使して地中海を制圧し、小アジアのミトリダテス王討伐の任を行うなどしてローマ帝国のトップに君臨する体制を着実に構築している状態でした。カエサルは歴史的偉人の中でも非常に遅咲きであり、37歳で厳しい選挙戦を経て最高神祗官になり政治権力の中枢にアクセスできる基盤を構築するといった具合でした。カエサルは物凄い借金を抱える癖のある人材でしたが、当時最もお金持ちとして名をはせたクラッススが下支えしていたので特段問題化することなく、出世の契機となるスペイン属領統治の任を40歳にして行い始めるという所で8は終了します。

【所感】

・ローマ人の物語6・7の出来事をカエサルサイドから読み直すという構成になっており、より理解が深まりました。本書著者の塩野七生氏がカエサルという歴史的偉人を極めて特別視して評価・記述しているのがわかる内容になっており、遅咲きながらその優れた才能の片鱗や考え方をこれでもかと言わんばかりに描写しているのが特徴的です。

・生い立ちに関する言及の周辺知識として記述されているローマ社会の一般的な教育体制や土地区分などは身分階級や法秩序が強固なローマの特徴が際立つ内容に思えました。基礎的な学問と身体能力向上に関する時間を豊富に費やし青年期以降の自己実現・問題解決のポテンシャルを最大化するという狙いは近現代の教育体制やその狙いとあまり変わらないものだなと感じました。

以上となります！

≪下期総集編≫2023年度に読んで面白かった本8冊

今回は半年に1度まとめている「読んで面白かった本シリーズ」です。

この半年は自分の仕事のスタイルやスキルセットを大きくアップデートしていく危機感に迫られ、守破離の守の徹底に勤しみました。主にプロダクトマネジメントとUXデザインに関する教科書的な立ち位置の本を読み漁り、Udemyで当該分野の講義を聞き「PM・UXデザインっぽい」仕事で実践して土地勘を掴むことの繰り返しでした。学べば学ぶほど自分が井の中の蛙であったことを知ると共に、「決まったフレーム・お作法・考え方を遵守していけば大きく外すことはない」ということも理解し、自分が積み上げてきた営業・組織マネジメントの経験もバカにならないなと思い返すことも多かったです。

※直近のまとめ記事は下記。

≪上期総集編≫2023年度に読んで面白かった本8冊 - 雑感 (hatenablog.com)

≪目次≫

・プロダクトマネージャーのしごと

・プロダクトマネジメント

・プロダクトマネジメントの教科書

・UXデザインの教科書

・ユーザビリティエンジニアリング

・バリュー・プロポジション・デザイン

・自省録

・ローマ人盛衰原因論

「プロダクトマネージャーのしごと」

≪要約≫

■要約≪プロダクトマネージャーのしごと≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・オライリージャパンシリーズの2023年10月に発売された本で、発売直後大きく話題になった本です。プロダクトマネージャーの具体的な実務・場面を引き合いに求められるスキル・職業倫理・具体的な解決策をわかりやすく解説している本です。ステークホルダーマネジメントの難しさとドキュメンテーション・UXデザインの重要性など過去の自分のしくじりを思い返しながら、背筋を正すような示唆にも富んでおりこの半期何度も読み返した記憶があります。

・プロダクトマネージャーというと開発組織の役割に思えて遠い世界に感じる方も多いかもしれませんが、担う役割や必要なスキル・経験・スタンスなどは事業開発を始めとした非定型業務全般に従事する方にオススメ出来る内容だなと感じた次第です。

「プロダクトマネジメント」

≪要約≫

■要約≪プロダクトマネジメント≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・ビルドトラップと呼ばれるプロダクトマネジメントにおいて絶対に避けなければならない状態に着目して架空企業のプロダクトマネージャーのストーリーを追体験しながら法則を学ぶという仕立てのPM定番本です。ビルドトラップと組織がアウトカムではなくアウトプットで成功を計測しようとして行き詰っている状況・実際に生み出された価値ではなく、機能の開発とリリースに集中してしまっている状況の2つを具体的に指します。

・「HOWやスピードが先行してしまう自身の癖が仇となる」ということを強く認識し、「Why・Whatに立ち返る（ブラさない）」という癖付けを矯正するきっかけになった本です。ビジョン・課題設定・アウトカムを何時如何なる時も念頭において、コミュニケーションする・意思決定するということを強く学ばされた本です。

「プロダクトマネジメントの教科書」

≪要約≫

■要約≪プロダクトマネジメントの教科書　前編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪プロダクトマネジメントの教科書　後編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・「世界で闘うプロダクトマネジャーになるための本」の続編でプロダクトマネジメントのキャリア・スキル・ノウハウなどを体系的にまとめた本です。今年の1月末に出版されたばかりの最新の本です。タイトルの通り、教科書のごとくプロダクト関連職種に纏わるスキル・スタンス・キャリアなど全てを網羅的に記述している内容です。

・500ページの超大作で読むのは骨が折れますが、様々なPMへのインタビューでキャリアの変遷・スキルスタンスの要諦などを多数の事例から学ぶことが出来、読み物として面白いです。モデル開発や企画関連業務を多数行う中で、国際水準に照らした自分の現在地やあるべき品質の確認をすることが出来て仕事の棚卸になった感覚が強いです。

「UXデザインの教科書」

≪要約≫

■要約≪UXデザインの教科書　前編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪UXデザインの教科書　後編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・サービス開発・プロダクトマネジメントを学んでいく中で自ずとUXデザインの重要性を認識し、UXデザインの定番本の本書に辿り着きました。人間中心設計を筆頭に、UX体系化された理論や考え方・フレームワークを網羅的に学ぶことが出来、本書を読みながら体験価値やマーケティング施策を考える上で役立つ指針を体得できたのは大きな収穫でした。

・見込み顧客へのインタビュー・行動観察・ジャーニーマップ作成など自身の営業や組織マネジメントの経験で培ってきたものを転用できる内容も多いことがわかり、UXデザインが非常に馴染みあるものとして自分の中で腹落ちできたのは良かったです。「もう少し早く理論の枠組みを体得していればサービス/事業開発、仮説検証業務などをもっと効果的・効率的にやれたんだろうな」と過去の自分を思い返すこともありましたが、過ぎた時間はどうしようもないので今後のアウトカムで挽回したい所です。

「ユーザビリティエンジニアリング」

≪要約≫

■要約≪ユーザビリティエンジニアリング≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・UXデザインの最重要概念であるユーザビリティにフォーカスして、具体的な理論・フレームなどを体系的にまとめた本です。「ユーザーストーリーマッピング」と悩みましたが、「顧客の文脈・心理・行動を最大限尊重する」・「事実と解釈を分けて仮説検証していく」などより学びが多い印象でした。サービス開発や仮説検証を高速で回していく業務に従事する方全般にオススメしたい内容です。

※参考※

■要約≪ユーザーストーリーマッピング≫ - 雑感 (hatenablog.com)

「バリュー・プロポジション・デザイン」

≪要約≫

■要約≪バリュー・プロポジション・デザイン≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・リーンキャンバスを構成する「バリュー・プロポジション」にフォーカスしてプロダクト・事業開発をしていく為に抑えるべきポイントや望ましい手順を体系的に記述した本です。顧客のペイン・ゲイン・顧客セグメントこそが事業開発においては何より大切であり、その為には「顧客に対する解像度をMAXまで高めること」、「競合優位性・差別化・代替可能性などを総合的に考慮した筋の良いソリューション選定」を抑えることがミソであるということが書かれており非常に納得させられる内容でした。

「自省録」

≪要約≫

■要約≪自省録≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・ローマ帝国の五賢帝の一人であるマルクス・アウレリウスが内省を深める為に、自身が心棒としたストア派哲学のエッセンスを書き留めた内容の本です。「理性的であること」・「宇宙の法則に忠実に慎み深く生きること」・「公共善に務めること」など非常にストイックなストア派哲学らしい内容になっており、身が引き締まる内容でした。岩波文庫の青は読みにくい本も多い中で本書は非常に明快で読みやすいので、初学者にもオススメ出来る本です。

「ローマ人盛衰原因論」

≪要約≫

■要約≪ローマ人盛衰原因論≫ - 雑感 (hatenablog.com)

・「法の精神」で有名なモンテスキューの著作で氏の歴史研究に裏打ちされた充実の内容です。「古代に一大帝国を築き上げたローマはなぜ滅びたのか」をローマ帝国の歴史をなぞりながら紐解き、間接的にフランス絶対主義を批判するという壮大な仕立てで政治や歴史に興味関心のある方であれば誰でもワクワクするような内容です。

・本書で論じられる内容は国や組織の栄枯盛衰に普遍的に通じる教訓や因子の相互作用現象なども見てとれるなと感じ、非常に考えさせられる内容でした。

まとめは以上となります。

今後についてですが、プロダクト関連職種に関する基本を押さえるインプットに引き続き努めながら、「歴史や古典に薫陶を受ける」という従来の読書スタイルもバランスを取りながら戻していこうと思った次第です。

■要約≪プロダクトマネジメントの教科書 後編≫

今回はゲイル・マクダウェルとジャッキー・バヴァロ共著の「プロダクトマネジメントの教科書」を要約していきます。「世界で闘うプロダクトマネジャーになるための本」の続編でプロダクトマネジメントのキャリア・スキル・ノウハウなどを体系的にまとめた本です。タイトルの通り教科書のように網羅的に膨大な記述がなされており、本書は2回に分けて要約します。後編の今回は本書のF）リーダーシップスキル・G）ピープルマネジメントスキル・H）キャリア・I）プロダクトリーダーQ＆A・J）追加情報をまとめています。

「プロダクトマネジメントの教科書」

■ジャンル：開発管理・IT・経営

■読破難易度：中（プロダクトマネジメントに関する全てを取り扱い、非常に緻密な記述がなされているので読むのに時間がかかります。既にPM業務に理解がある人が整理を深める為に読むことを目的とされています。）

■対象者：・プロダクトマネージャー・事業責任者を志す方全般

　　　　　・プロダクトマネジメントの理論の歴史・要点を抑えたい方

　　　　　・プロダクトマネジメントのキャリアやスキルの個別論点に興味がある方

※前編の要約は下記※

■要約≪プロダクトマネジメントの教科書　前編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

≪参考文献≫

■プロダクトマネージャーのしごと

■要約≪プロダクトマネージャーのしごと≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■INSPIRED　熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント

■要約≪INSPIRED　熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント　前編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■要約≪INSPIRED　熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント　後編≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■バリュー・プロポジション・デザイン

■要約≪バリュー・プロポジション・デザイン≫ - 雑感 (hatenablog.com)

■リーダーシップスキル

・「自分の才能は努力と根性により時間をかけて後天的に伸ばすことが出来る」というグロースマインドセットをPM自身は勿論、プロダクト開発チームの組織文化に根付かせるようにコトをマネジメントしていくのが絶対に欠かせない感覚となります。具体的には知的謙虚さ・継続的な組織学習・不確実性への対峙を厭わないメンタリティを指し、これらを最も体現する代表者として強いオーナーシップでコトに対峙し信頼残高を継続的に獲得していくことがミソです。

・「組織図上の指示命令系統にないエンジニアやデザイナーに働きかけることが求められる」のがPMであり、信頼関係構築の為に意図的にコミュニケーションの場を設ける、利害関係を尊重するなどの細かな仕立てるスキルがリーダーシップを発揮する上での絶対条件となります。性質故に意思決定の際は「トレードオフや目的を明確にすること」・「相反する意見がある場合は上司含めてエスカレする形式にすること」が望ましいステップであるとされ、軋轢はコトの意思決定をするという線引きや過去に積み上げた信頼残高を参照するのがセオリーとされます。

・説得・合意形成が重要な業務であるPMにおいて「相手の文脈・価値観に働きかけるようにシナリオややりたきことを伝える」という独特の情報編集能力が求められます。具体的なお作法としては「箇条書きで端的に要点を伝える」、「図示化・定量化してぱっとわかるようにする」などがあり、プロダクト開発チームの会議は都度面倒でも議事録をとり、「ネクストアクション・議題・論点を明確にする」・「誰が何をいつまでに行うなどを記載、合意形成し続ける」ことが要となります。

・PMとしてのリーダーシップを構築・加速させ続ける為に、「面倒な仕事を引き受けてハイレイヤーの仕事にアクセスする環境を構築」したり、「自分の知見やアウトプットをシェアしていくことで情報が流れてくる仕組みを作る」など意図して仕事の流れやシステムを設計しないといけないものです。

・顧客体験価値の全てに責任を持つPMは基本的にデザイナーと良好な関係を構築し、ユーザーインタビュー・リサーチなどの業務の一部に深く入り込んでいく必要があります。顧客価値とビジネス価値の両輪を実現するように遣り繰りするのがPMとデザイナーのコラボレーションにおいて大事で、デザインの視点を軽視したり個人の好みに依存したり、職務期待を理解していない・軽視するような言動は避けないといけません。「データや顧客インサイトを一緒に眺めてユーザーストーリーの解像度を高めるプロセスを意図的に協働する」など、効果的な関係構築・問題解決のステップのベストプラクティスはある程度存在します。また、デザイナーとの関わり方は解決策の依頼というより、「課題設定」や「解くべきお題」・「実現したいユーザーストーリー」などのレイヤーで渡すというのが効果的な方法になります。

・エンジニアとPMのコラボレーションにおいては基本的には「エンジニアをパートナーとして扱う」・「技術的な制約を理解し尊重する」・「エンジニアの同意なしにスケジュールの具体的な日付を決めない（コーディング・テストをするにしてもエンジニアリングチームでかなりのユースケースを想定するなど不確定な調査・検証プロセスを踏むから）」などの原理原則が存在します。

■ピープルマネジメントスキル

・PM組織のピープルマネジメントについては「ピープルマネージャーになりたいかどうか」がPMのキャリアを考える上での判断ポイントとなります。能力開発・人材見立て・チームビルディングなど特有のスキルがつきまとうからです。「PMとしての専門性・影響範囲を広げること」と「ピープルマネージャーになること」はトレードオフになるケースもあり、「本当に自分はピープルマネージャーになりたいのか？」という問いは大切なものになります。ピープルマネージャーは大きな権限・影響力を持つと同時に、「感情の生き物である人間」という資源を管理・アクセスするので構造的に精神的に疲弊する性質のある仕事が避けて通れないとされます。

・ピープルマネージャーはその性質上、秘密保持事項が多くなり、納得できない方針変更を遂行する必要が増えるなど「素直になりきれない」・「孤独になりやすい」構造を持つとされます。そして、資源制約・人材育成というミッションの性質上、自分より下手にやる仕事を他人に任せて失敗許容すること含めて遂行するという管理が必要になる難しさがあります。ピープルマネージャーとしてワークするには、ベースの処理能力・システム構築・戦略作成～推進などのスキルを極限まで高めることが大事で、それに加えて権限移譲・適切なコーチングなどがポイントになるとされます。厳しい判断やチームに短期的な損失を与えるような意思決定・伝達も避けて通れないというのが難しさを形成します。自分の言動が会社オフィシャルの見解であるというシグナルを与えうるということも慎重に考慮して仕事をこなしていく必要が増えます。

・組織を形成することもピープルマネージャーの仕事であり、組織をミッションベースなのか機能別なのかどんな目的・狙いで設計するのかということについて、マネジメントは必ず思案をしないといけなくなるフェーズが来ます。その際は「急所・論点やゴール・上位戦略を参照してどのような意思決定プロセスや指示命令系統を構築することがアウトカムに近づくか」という視点で組織を設計・合意形成することがポイントになるとされます。プロダクトマネジメントにおいては各論と全体最適との視点を行き来することになるので、ユーザーストーリーやプロダクトビジョン・ロードマップなどの鳥観図のようなものを作り、常にアップデート・合意形成の道しるべにするという仕事を仕立てるスキルが高度に求められます。

■キャリア

・社内昇進・転職・PM外職種へピボットと様々な方向にシフトするPM人材のキャリアについてまとめられています。スキルや経験・プロダクトで担うスコープの広さ・深さなどでキャリアのラベルが付くケースが一般的です。「プロダクト単独なのか・マルチプロダクトなのか」、「機能改善なのかプロダクト戦略や組織まで担うのか」などが具体的なPMとしてのキャリアステップの先に担う仕事の役割です。その一方で、PMそのものが十分に上級役職であるので、シニアPMまで昇進した上で役割を変えるかどうかは好みの問題が強くなってくるとされます。

・PMのレベルは「APM→PM1→PM2→シニアPM→プリンシプルPM～ここから管理職～→PMリード→PMディレクター→プロダクト責任者（CPO）」となります。プロダクトマネジメントにおける影響度は「どれだけのインパクトのある改善か」・「その改善をどれだけのユーザーが体験しているか」という2軸で評価することが基本とされます。

・PMのセカンドキャリアは千差万別で代表的なものはGM・VC・エンジェル投資家・CEO・CXO・プロダクトコーチングです。GMは部門横断的であり、ビジネスサイドの統括もするPMよりもよりミニCEOっぽさの出る役割となります。プロダクトの成功だけでなく、収益にも責任を持つというロールを目指す場合は事業責任者→GMというのが一般的なステップのようです。VCは資金調達をしてその元手でスタートアップへ投資し取締役に就任しながらIPOやバイアウト目指して企業運営にコミットしていくビジネスモデルです。VCは「未来がつくられていく過程にいること」・「アイデアの流れの中に身を置くのが好きなこと」などが要件として求められ、「プロダクトを自分の手で作りたい人」や「ステークホルダーマネジメントが苦手な人」・「フィードバックや学習ループをしっかり回したい人」には不向きとされます。エンジェル投資家もVC同様で、プロダクトマネジメントにおける「プロダクトのコアを定め、市場と顧客のリサーチをしてソリューションを定めMVPをリリースしてPMF→グロースしていくというフェーズにおける知見を応用して投資でバリューを出す為に付加価値を出す」というストーリーでPMからのピボット先で多いです。CEOやCXOを目指すというのもよくあるPMからのピボット先であり、これはプロダクト全体を統括する・戦略的な役割を発揮する・チームリーダーシップを発揮して非連続の成長や変革を牽引するというPMロールを高めていく役割です。PMという役割そのものが習熟するのが難しいことに着眼してコーチやコンサルティングの道で生きていくというのも存在し、これはワークライフバランスやバラエティを重んじる際に有効な選択肢となります。

■プロダクトリーダーQ＆A

・10個の事例を学びながらPMのなり方とその出口戦略について学ぶ構成となっております。PMになるには「コンピューターサイエンスとビジネスの大学での専攻を有して、関連企業のインターンシップで成果を出してAPMになるケース」やPMっぽい仕事からの社内異動・非PM職種×テック企業→小さな企業のPM・MBA採用などのパターンがあるようです。また、特定業界への専門性や既存プロダクトのコアユーザーからのピボット、起業→買収された会社でのPMなどもよくあるルートであり、副専攻とタイミングを活かしてなるケースがほとんどであることがわかります。

・PMキャリアの積み上げの典型例は大手ITプロダクトを経由してCEOや起業のような形でピボットしていくものです。また、PMっぽい仕事を流れで掴み、スキルや経験化していくケースでPMへなることが多いことも本書では記述されています。PMワークをしていく中で「顧客価値とビジネス価値の両立・非連続の成長ストーリーを描くためにマーケティングやMBAを学ぶ必要に迫られる」というケースが多いのはあるあるなようで、知的好奇心や課題解決・タフに物事を対処していくスタンスなどがモノを言うことが伺えます。

■追加情報

・PMは企業フェーズ・ビジネスモデル・業界などにより様々な強みが活きるポジションがあり、かつビジネスなのかUXなのかエンジニアリングなのかなど専門畑の伸び方も違うといった総合格闘技的な振る舞いが出来る役割であることが魅力です。PMの多くはプロダクトに対して愛が溢れており、コンシューマー向けのPMを目指す人が最も多いようです。

・コンシューマー向けPMはエンゲージメントを高めることが役割目的であるケースが大半であり、DAU/MAUや滞在時間などがKPIとして追いかけることになるのが一般的です。マーケティングチャネル・UXデザインなどがプロダクトの成功に寄与するケースが多く、「データを見ながらパイの大きいユースケース・顧客セグメントに関する開発アジェンダを解いていく」というプロセスを踏むことが基本的となります。声の大きい一部のユーザーに惑わされない、プロダクトの世界線を大切にするなどが求められる職業倫理です。

・BtoBのPMは地味だが顧客価値とビジネス収益が連動することを体感できる貴重なポジションでぜひ経験するべきとして本書では推奨されます。プロダクト開発チームにおいてはセールスと連携しながら、PMがエンジニアリングやデザインに対して顧客インサイトを情報伝達していくロールを担うことが多いです。BtoBのPMは収益に関して指標を追い求める傾向が多く、ARR・新規販売件数・アクティブプレミアムユーザー・継続率・解約率などをKPIマネジメントしているケースが多いです。そして、マーケット構造把握・競合分析・優位性の構築・エンドユーザー、購買者双方の利害を理解することなどが具体的に必要な要件として浮かび上がるケースが多いです。

・eコマースやマーケットプレイス（プラットフォーム型）・ゲームなどそのプロダクト特有の性質を考慮した必要なスキルセット・開発優先順位などは様々存在します。トレンドやテクノロジーについて常にキャッチアップし続けることと副専攻を自学自習で学んで基礎基盤を強固にすることなどが求められるのがPMの好みが別れる要素でもあります。

【所感】

・前半はPMのコトマネジメントの側面を中心に取り扱いましたが、後編の今回はヒト組織マネジメントやキャリアに関する側面が多い内容でした。10名のPMに関するインタビューパートが非常に充実しており、PMワーク・なり方の絶対解はなく千差万別、ただし必要なソフトうスキル・スタンスはある程度共通項があるというのがよくわかりました。

・UXデザインやマーケティングなど自分自身が元来なじみのある職能をテコにPMっぽいワークの面積を広げていくことが必要であると再認識し、事業責任を果たしていく上ではPMロールをしっかり取り込んでいくことが大切だなと考えた次第でした。気が付いたらPMになっていたという本書記述のケースは非常に共感ができるもので、関連分野に関して勝手に学び、小さく実験していくというここ1年で身に付いたスタンスが極めて重要なことを再確認できたのは良かったです。もっと顧客体験価値の向上とビジネスアウトカム最大化にコミットしたいなと身が引き締まる思いで本書を読みました。定期的に棚卸を兼ねて読み直したいと思える名著です。