今回は事業戦略にフォーカスしたドラッカーの本をまとめてみたいと思います。
自分の一つ・二つ上の階層の人が考えていること・関心毎に明るくなりたいという思いと「見立てる」力に明るくなるために事業戦略・経営系の内容にフォーカスして本を読んできました。やや、自分が抽象的な思考に偏りつつある癖が出てきているので、足元の実務に近しい内容に徐々にシフトしていこうかと思います。（とはいえ、抽象⇔具体の行き来で思考体系・アウトプットは磨かれると願ってやまないタイプなので必要悪だと思っていますが。。）
「創造する経営者」
■ジャンル：経営戦略系
■読破難易度：中
■対象者：間接部門で仕事をする方・事業戦略について興味関心のある方・多角的な事業経営をしている企業に勤めている方
【要約】
「事業戦略とは何ぞや？」という概念を初めて体系的にまとめた本と評されている本です。以前要約した「現代の経営」・「経営者の条件」に合流する内容が一部含まれていますが、やや事業などの上位概念によった内容なので抽象度は高いです。間接部門に所属する人や経営に直接かかわる方にとっては明るいテーマかもしれませんね。
主に印象に残った第一部・二部の内容を中心にまとめます。
●第一部
・知識労働者衝動の時代においては、知識の活用の仕方・体系化でしか競争優位性は生まない。成果や資源は社外にしかなく社内の管理部門はあくまでコストセンターでしかない。
・事業ドメインと事業分析をする上では自社にとって基幹となる商材はどれか？（抱き合わせ商品があったりする）を定義することから始めないとすべてがぼやける。
・事業が何であるか・価値は何かを規定するのは顧客である。顧客が理解してくれないというのであれば啓もうするように製品をデザインする必要があるしそれができないのであれば負け犬になり下がるだけだ。
・製品ライフサイクルの概念が示すようにどれだけ優れた事業でも寿命・ライフサイクルがあり会社がどの事業・どのフェーズに位置する事業で儲けを生んでいるかを認識しないと健全な経営は出来ない。常に機会を創出・受容を創造するべく製品ラインナップを揃えないことに始まらない。
・買わなくてもいい第三者の需要を喚起するのが顧客の創造、知識を成果に変容するプロセスこそが事業でありその対価として顧客から企業は報酬をもらう。事業の価値を規定するのはあくまで顧客だ、顧客の声に耳を傾けないことには事業運営が機能することは全くない。
・企業サイドから見た不合理な顧客の購買行動もある角度・文脈からみたら合理的なものである、そのインサイトを見逃すと事業運営はすぐに崩れてしまうからこそ冷静に分析できないといけない。
≪顧客の存在を知るための予期せぬ問い≫
その1：ノンカスタマー
⇒顧客はなぜ買わないのかを問うことで現在のサービス体系を変えたり販売方法を変容することで顧客になりうるケースがある。
その2：金と時間の使い方
⇒有効需要になりうる顧客がどのようにお金を使っていてどのように時間を消費する文脈で製品を使うのかを分析するところから潜在的な顧客ニーズを掘り起こせるケースがある。（工数削減とか）
その3：競合購買カスタマーの心理
⇒ずばり何に価値を見出して非購買者は他社製品を買っているかを分析すること。
その4：顧客へ提供している競争優位性に着目
⇒自社のコアバリューを分析して別の製品展開にアナロジー働かせることできないか分析すること。
その5：潜在的な競合を分析
⇒将来の産業変化・事業変化を予測して競合を広く分析することには新しい顧客価値を発見することにひもづくケースがある。
その6：顧客の現実を正しく注視する
⇒顧客の現実的な状態・ニーズを捉えず自分本位的な販売・経営をしているとすぐに顧客は離れていく、大事なのは顧客接点・顧客の声を正しくとらえてその中に自社としての客観的なインサイト・付加価値を出すことが事業のバランスにおいて大事であったりする。
●第二部 機会の追求
現状を分析したのちにあるべき姿に戻すためには事業上3つの観点を気を付けなくてはいけない。
■①理想企業のモデル…市場を分析したうえで理想とするべき企業・状態を策定してそのための打ち手を愚直に遂行することが基本原則。
■②機会の最大化…電力産業を作ったトーマス・エジソンなどがわかりやすい例、市場を開発したり積極的なイノベーションの機会を生み出すことこそ急所といえる。（往々にして課題の処理にだけ追われて機会を追求できていない場合個人も企業も不全に陥ることができない。余裕ある状態を作るための営み・努力は惜しんではいけない。）
■③人材の最大利用…適材適所の概念は昔からありそのための経営管理者・ひいてはマネジメントのパフォーマンス最大化は事業成長に紐づくわけだ。だからマネジメントの市場価値は高い。機会は利益にもなるけども時にはリスクにもなる、だからこそ凡庸な人材には機会の追求ではなく既存を守るような動きをさせるべきである。
・弱みを事業の機会ととらえて分析することはイノベーションの種となる。弱みは事業運営上の何らかの制約に起因するものであり、それは①生産工程の経済性②産業の経済性③市場の経済性に起因するという
・事業規模を拡大するにはマネジメントは不可欠、しかしながら有能なマネジメントを確保するにはそれ相応の報酬と挑戦の機会を市場に提供しないといけない。一時的に市場を抑えるためなら安かろう悪かろうで大量に面をはり競合を攻撃することで構築することはできるものの、差別化や付加価値を出していかないことにはすぐに競合に乗り移られるし持続的な競争優位性は作れない
・経済的に合理性が担保されているかを図る指標として業績などをしっかり見ることは企業が社会に価値を還元する上で必須だ。業績は持続可能性の担保と市場からのサービスの評価の写し鏡であり最も判断材料として適切であるから。
・意思決定において大事なのはやらないことを決めることとやると決めたことを断固として決め切ることにある。機会は無限にあるけども時間などは常に制約があり、選択と集中に迫られることがある。その方針を決めるのは我々は何で勝つのかという卓越性を定義することから見えてくる
【所感】
選択と集中・競争優位性の追求というキーワードが読みながら何度も頭に浮かんだ内容でした。自分のサービスがマーケットにおいて何で勝つか・自分のチームが何を差別化要因にして色を出すかという問いを考えさせられる内容でした。
どうせマネジメントレイヤーの仕事に関わるなら経営や事業観点のテーマについても自分なりに見解を持ち合わせて、付加価値を生む行動をできるようにしていきたい・行かねばと考えている中だったので書物の内容を通じて内省が進んだ感覚がありました。
以上となります！
次は久しぶりに課題図書となっていた「ザ・ファシリテーション」を要約する予定です
